三、服务品质
3、网上服务
二、上海国际展览中心SWOT分析
1、品牌优势
上海国际展览中心是上海最著名的展馆之一，也业界享有一定的品牌知名度与影响力，一些定期举办的自办展也逐渐形成品牌，有用自身的关注群。这些对于上海国际展览中心来说，都是无限的资产，可以积极利用品牌形象进一步开拓市场，挖掘潜在市场。
每年接待展会50个左右，以贸易类展会为主，政府展会较少。
（一）优势
2、优越的地理位置
虹桥虹桥经济技术开发区占地面积0.65平方公里，建筑用地31.09公顷，绿化用地19.5公顷，道路用地14.39公顷。规划建造展览展示场地30万平方米，办公楼30万平方米，宾馆饭店30万平方米，商住楼30万平方米，配套设施及外国驻沪领事馆30万平方米。
3、交通方便
4、齐全的馆内设施
展馆内的设施较为齐全，也贴心地为顾客提供了电话、网络、广播等服务。
5、细致的服务项目
（1）租赁服务
上海国际展览中心为参展商提供完善详尽的展台租赁服务，包括展台用电、电源、给排水、空压机、电话互联网、展具、电器设备、植物装饰等。
（2）展馆服务
上海国际展览中心在展馆服务这块，可以说是项目完善，包括搭建管理服务、承运商管理、餐饮管理、开幕式服务、空调、用电、环境维护、安保、空压机以及乐队、翻译等人力资源支撑。从布展、办展、撤展三个环节，考虑客户需求。
（3）广告发布服务
上海国际展览中心充分利用各块资源，提供广告发布宣传服务，包括展馆外部、展馆大堂内、一楼展厅内与二楼展厅内，共计23处，通过布幅、条幅、广告牌等形式为客户进行品牌宣传与推广服务。
（4）配套服务
展馆内的配套服务设施包括商务中心、餐饮服务、便利店、展具租赁等。
6、人性化的网络服务
（1）针对主办方
（2）针对参展商
（3）针对观众
7、创新性的管理模式
上海国际展览中心有限公司（.，Ltd.）是由上海虹桥经济技术开发区联合发展有限公司、上海世博（集团）有限公司所属上海市国际展览有限公司及英国P&O公司共同投资建立的上海首家引进国外一流管理模式和经验的展览场馆公司，是全国首家中外合资展览场馆，也是世博（集团）所属的展览场馆公司，及全国首家获得认证的国际性展览馆。2003年，向宁波国际会展中心输出管理。2006年，向郑州国际会展中心输出管理，是全国首家输出管理并获成功的展览场馆。
展馆面积不大
上海国际展览中心2层楼面12000平方米，不适合举办大规模展会，而是以中小型规模展会为主。一定程度上限制了展馆举办展会的类型选择。
（二）劣势
1、世博后上海会展旅游经济发展发展迅速，基础良好
2、世博后建设世界著名旅游城市成为上海旅游业新的发展目标
（三）机会
1、新展馆竞争
进入21世纪第二个十年，上海市面临着诸多的有利于发展会展业和观光旅游业的机遇。近期启动的虹桥商务区国家会展中心建设，总面积达50万平米，建成后将成为我国最大、功能最先进的展览设施。世博会后，总面积达55万平方米的中国馆、世博文化中心、世博中心、主题馆和世博轴这“四馆一轴”将被永久保留。世博会议中心和文化中心，分别是可供5000人会议和15000人的大型会议场所。整个世博园区可以提供将近两百个展览空间。未来上海形成东部以浦东国际博览中心为核心的大型国际会展集聚区、以三林世博园区为核心的高端会展集聚区和西部以大虹桥商务区为核心的商务会展集聚区为主体的上海会展业空间结构，为上海建设亚太会议之都奠定基础。相信国家会展中心的建立一定会在行业内引起不小的波澜，面对这一重大竞争对手，上海国际展览中心能否以其品牌与创新性的管理模式保住自身地位呢？目前这一切仍是未知数。
（四）威胁
2、海外会展企业竞争
上海会展市场的春意盎然与上海国际展览中心的迅速崛起，都迎来了一大群海外会展企业的“上海会展计划”。目前已有一大批德国、法国、新加坡等外资会展企业进入上海。外资的进入势必会与上海本土会展企业形成对垒，造成上海会展企业构架的格局变动。
三、1+X运营模式
（一）产权关系
上海国际展览中心1992年由上海市政府投资建成，于1995年拍卖给上海世博集团，并有上海世博集团旗下的上海国际展览中心有限公司进行场馆的经营管理。
（二）主营业务
1、场馆租赁
2、管理输出
3、自办展览
4、承办展览
（二）管理模式的转变分析
1、辉煌的起步阶段（1992-1998）
1992年上海国际展览中心正是落户于虹桥开发区，可以说他的辉煌是伴随着虹桥开发区的发展而行的。虹桥CBD曾因地处古北和靠近机场而盛极一时，是上海改革开放后最早成型的CBD中心。它主要是以办公、酒店和会展业为其支柱，各种配套设施齐全，也是上海比较典型的一个CBD中心。虹桥CBD中心内最早的写字楼是国贸大厦，以该大厦为始而建设起一个经济技术开发区。改革开放后在当时为了吸引投资，为国外的公司提供一些办公的场所，后来在此基础上逐渐形成了一个集展览、酒店、住宅等生活功能于一体的中心，而今实际上是一个功能多元的区域。虹桥开发区到2001年，已成功举办各类展览会340个，其中国际展250个，国内展90个，参展中外客商达900多万人次。已有千余家中外工商机构在开发区内设立公司或开设办事机构。展览荟萃，客商云集，商贸活动日益繁荣。当时，基于上海的场馆选择范围小，再加上虹桥开发区的不断发展，上海国际展览中心经历了一段辉煌的时期。而这段时期，上海国际展览中心的业务是以场馆租赁为主。
2、转变阶段：尝试自办展（1998-2003）
1998年开始，上海国际展览中心开始尝试自办展。迫使他们开始思考转变的原因包括外部压力与内部压力两方面。
从外部压力上来看
一是受到其他展馆的竞争威胁，其压力主要来自于光大会展中心的建立与上海展览中心等场馆扩建等。
二是行业需求增大，展会规模扩大，而上海国际展览中心12000平方米的面积无法满足展会的规模需求，这使得一些展会纷纷出走，选择其他展馆。
三是来源于外部配套设施的竞争威胁。随着浦东开发区的迅猛发展，虹桥开发区优势不保，目前虹桥CBD中心的优势已经让位于浦东，以前曾经打算在虹桥绿地旁边造一个新的国际展览中心，后来浦东获得了先机，建成了30万平方米的国际展览中心。
从内部压力来看
一是场馆定位不够清晰。这一阶段的上海国际展览中心并没有明确的展会定位，更没有结合自身特点进行展会选取与展馆规划。
二是腹地空间有限，展馆面积以及周边可再开发的空间十分有限。真是由于受到内外压力，上海国际展览中心意识到转变运营方式刻不容缓
之所以选择尝试自办展的原因有三点。
第一，上海国际展览中心的硬核心竞争力丧失，这使得他们提高了危机意识与创新意识，市场经济下，原地不动只会被时代与市场所淘汰。
第二，他们具有优秀的办展经验。
第三，上海国际展览中心具有成熟的现代企业管理制度，做到了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，这保证了在自办展“摸着石头过河“的探索过程中，可以大大降低危机风险，为自办展的探索尝试保驾护航。
3、飞跃阶段：管理输出（2003-2010）
2003年，上海国际展览中心向宁波国际会展中心输出管理。这是他们首次尝试会展管理输出业务。就其原因主要有三点：
第一，新世纪以来发展会展业成为中央和地方共识，各地纷纷兴建会展场馆，但场馆使用率不高，出现太空馆现象。
第二，会展场馆经营不同于一般的物业经营，必须有专门经营管理人才。很多地方场馆投入大量资金进行硬件设施的提升，以为主要展馆面积大、设施一流就可以吸引足够市场，但事实证明展馆运用的核心竞争力应该是人才，具有足够专业技术与经验的人才。
第三，上海国际展览中心自身丰富积累。
管理输出的方式主要包括三种：
第一，与委托方下属公司成立合资公司。
第二，与第三方成立合资公司。
第三，成立运营公司接管。
管理输出的内容主要有两点：
第一，人才输出。即会展管理专业人才。
第二，标准输出。
四、上海国际展览中心带给我们的启事
（一）必须建立现代企业制度
1、含义
现代企业制度( )，现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。
2、特点
从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求。
（二）必须建立符合我国会展场馆的场馆组织模式
当今世界各国都十分重视会展业的发展，会展中心作为会展经济中重要的基础设施，其经营管理模式直接影响着本国的会展业的发展。目前，国际上会展中心的管理模式主要有由投资方直接经营管理，成立合资公司进行经营管理，管理公司全权管理模式三种。
1、投资方直接经营管理模式
（1）模式介绍
这种经营管理模式是指会展中心建成后，投资方设立管理机构进行管理。这种经营管理模式包括了两种情况：一种是由政府投资建设会展中心，并设立相关部门（机构）直接经营管理；一种是由企业投资建设会展中心，并设立机构直接经营管理。
（2）模式分析
该模式的优势：投资方直接经营管理最显著的优势是投资方对当地的市场情况，以及会展中心的设施设备情况、会展中心的特点和结构等都比较熟悉，能够在较短的时间内投入到会展中心的经营管理中；而且企业经营管理会展中心的收益全部归投资方所有，不必支付给第三方任何费用。
该模式的劣势：会展中心投资规模大，短期内无法收回成本，而且受到城市经济发展等条件的制约，经营管理中的风险较大，投资方自行管理就意味着这些风险都要由投资方来承担；而且会展中心的经营管理对人才和管理的要求都很高，政府部门作为行政管理部门经营管理的经验不足，难以为参展商和办展商提供高水平、专业化的服务，直接制约会展中心的经营管理水平的提高。政府经营管理中官僚化现象突出，导致会展中心经营管理成本高，经营效率低下。
2、投资方与专业公司合作经营管理模式
（1）模式介绍
这种模式是指，建设方在会展中心建成后，与专业的会展中心经营管理企业成立企业，共同承担会展中心的经营管理。在国外这种情况相对较少，这种模式主要是我国某些地方政府为了学习会展业比较发达的地区的先进理念、技术和经验，提高会展中心的经营管理水平降低经营管理风险采取的一种模式。
（2）模式分析
该模式的优势：21世纪的竞争已经不是单体企业间的竞争，同业及上下游企的对立竞争关系已经成为企业长期发展的障碍。建立合作关系可以以较低的成本将产业资源迅速集中，实现资源共享和优势互补。作为专业的会展企业通过与政府部门的合作获得政府部门的支持。政府部门为了取得更好的收益，能够在金融政策方面，积极协调企业和金融机构的关系，协助企业争取低息贷款，或由政府为企业提供贷款贴息；在税收方面，给予企业适当的减免优惠。政府部门还可以在执法、报关等方面为经营管理企业提供方便。
该模式的劣势：成立合资公司后会展中心经营管理的收益不再归投资方一方所有、收益可能会在一定程度上减少；合资双方的经营管理理念上存在差异，导致合资双方在文化、投资战略上出现冲突，阻碍会展中心经营管理水平的提高；由于这些问题的存在使得合资双方的沟通难度比较大，容易产生矛盾；尤其是和外资企业合作时这些问题更加明显。
3、托管式经营管理模式
（1）模式介绍
这种模式是投资方与受托方就管理事项签订合同，委托管理公司负责会展中心的日常业务经营和管理，管理公司在委托期限内获得固定收益或按经营实际收入的固定比例获得收益
（2）模式分析
该模式的优势：会展中心的经营管理的风险基本上都由经营管理企业来承担，投资方负担的风险是最小的，能够保障投资方的最低收益；投资方还可以通过招投标选择信誉好、经营管理水平高的企业，保证会展中心的经营管理水平，利用管理方的信誉度和知名度。
该模式的劣势：企业要在经营管理过程中取得成功，首先就要融入到当地的经济发展中，实现经营管理的本土化，而有经验的会展场馆经营管理企业相对较少，尤其是我国许多会展中心是由国外的经营管理企业承包的，承包企业往往与本地的文化差异较大，对本地经济情况不够了解，实现本地化管理的难度较大。
4、模式评价
综上分析，得出以下几个结论：第一，模式一、二适合中国国情。第二，模式三管理水平、经济效益最高。第三，模式二、三吸收国际先进经验
市场经济体系下，企业应该是市场的主体。会展中心的经营管理作为一种经济活动，企业应该扮演主要角色。企业的经营管理行为是影响会展中心经营管理水平的关键因素。会展中心经营管理企业要在激烈的竞争中取胜，必须不断改善经营管理方法。
第一，企业要成为投资主体。
第二，企业要成为经营管理主体。
其次，经营管理企业要坚持差异化经营管理方式。
（三）场馆定位必须明确
场馆的定位对于场馆的发展规划至关重要，他是其发展的导向，在定位过程中一定要突显其“个性”，否则只要淹没在大同小异、定位雷同的展馆当中
进行类型划分与定位，主要有三种类型：第一，针对经济发达地区，应该把规划重点放在会议和展览上。例如，上海作为国际化商业大都市，每年都会吸引大量的商务会展游客聚集到上海进行商业研讨、展览交流等。第二，针对旅游胜地，应该将节庆、会议和奖励旅游作为规划重点，积极发挥城市旅游功能，发展会展旅游业。第三，针对发展中地区，目前还是应该将展览、节庆作为发展重点。
（四）多元化经营是克服场馆自身局限的有效手段
特色经营是发挥展馆优势、提高展馆竞争力的必经之路。全国许多城市的展馆已经出现 “僧多粥少”的局面，在这场可能长达几年的展会蛋糕重新划分过程中，展馆定位是否准确、扬长避短策略应用得是否得当就关系到各展馆所争取份额的大小。同时，场馆必须创新。随着时代背景的不同，场馆的运营与管理，也必须与时俱进，在剖析市场的基础上，进行大胆而科学的创新。上海国际展览中心的发展很大程度上都是靠其敏锐的市场嗅觉，挖掘了市场需求，开拓了新的场馆运营道路。
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